Massnahmenpakete sind vor Wochen geschnürt worden, doch die Teams kommen nicht wie gewünscht vom Fleck. Kennen Sie das? Den meisten Betrieben geht es so. Es stellt sich Demotivation ein wie während des Aufstiegs auf einen unbekannten Berg, wenn Erschöpfung aufkommt. Erfahrene Berggänger schauen sich vor grösseren Touren Länge und Profil des geplanten Wegs an und schätzen die eigene Fitness ein: Schaffen wir’s, oder müssen wir noch etwas tun?
Im Geschäftsalltag ist dieser Gedankengang oft vorhanden, doch nur in wenigen Fällen entsteht etwas Wirksames daraus. So enden nur zwei von zehn Change-Projekten erfolgreich, dies zeigen aktuelle Studien. Womit hat dies zu tun? Aus dem «gesunden Menschenverstand» heraus würde man meinen, dass die Führung und die Mitarbeiter Schlüsse aus erfolgreichen und gescheiterten Vorhaben ziehen, wie bei erfolgreichen oder glücklosen Bergtouren, und sich dann rüsten.
Ein Unternehmen ist ein komplexeres Gebilde als ein einzelner Berggänger. Es bedarf hier mehr Voraussetzungen, um das Auf und Ab im Wandel zu meistern.
Konzepte wirken erst, wenn die Grundvoraussetzungen stimmen und sie gelebt werden.
Wichtige Fragestellungen
Wandel gelingt insbesondere jenen Unternehmen, deren Führungskräfte und Mitarbeiter ehrlich zueinander sind, die Ausgangsituation gut verstehen und sich über das zu Schaffende und die damit verbundenen Hürden im Klaren sind.
Erst wenn wir die heutigen Fähigkeiten und Hindernisse der Organisation für die aktuellen Ziele kennen und zumindest ein Verbesserungsprozess zum Alltag gehört, gelingt der Aufbruch in eine erfolgreiche Zukunft. Mit neuen Organigrammen und Stellenbeschreibungen allein findet keine Veränderung statt.
Für die Analyse der aktuellen Fitness empfehle ich folgenden Fragenblock, der sich mit dem gelebten Unternehmenskonzept befasst:
- Sind die heutigen Ziele bereits konkret formuliert und auf die beeinflussenden Stellen und Personen abgeleitet?
- Verknüpfen wir die internen Stärken und Schwächen und die externen Chancen und Risiken zu nachvollziehbaren Strategien, und sind diese auf die geplanten Ziele ausgerichtet?
- Erkennen wir die Hemmnisse in der Organisation und in unserer Methode für ein einwandfreies Funktionieren; packen wir diese mit griffigen Massnahmen erfolgreich an?
Nachfolgend Gedanken zu strukturellen Themen:
- Sind die heutigen Prozesse, die Management- und Mitarbeiter-Struktur, die physischen und finanziellen Kapazitäten auf die aktuellen Ziele ausgerichtet?
- Sind die Aufgaben, Rollen, Zuständigkeiten und Hilfsmittel zur Umsetzung der Prozesse verständlich definiert, werden sie wahrgenommen und erlebt sie der Kunde?
Und nun zum Menschen:
- Wissen wir heute, was wir hinsichtlich Denkhaltung, Führungsverständnis, Motivation und Verhalten benötigen und verbessern müssen, um die geplanten Resultate umzusetzen?
Ich lege Ihnen ans Herz, sich Zeit fürs Beantworten dieser Fragen zu nehmen, alle betroffenen Menschen einzubeziehen und so das kollektive Wissen zu nutzen. Die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte ahnen zumindest, wo die eigenen Verbesserungspotenziale liegen. Das Morgen schaffen wir nur dann, wenn wir das Heute schaffen. Dieses Wissen und Können erlauben uns dann, Ungeeignetes loszulassen und sich Neues anzueignen.